Проекты номинантов

Геймификационные проекты «Целься на большее» и «Sales Battle»

С целью приумножения дополнительной годовой выручки, а также увеличения количества абонентов компания 2Day Telecom внедрила геймификационные проекты «Целься на большее» и «Sales Battle», направленные на специалистов отдела продаж. Мы создали игры, в которых все сотрудники делятся на три группы:

  - «Игроки» (специалисты подразделения продаж),

  - «Болельщики» (топ-менеджеры),

  - «Группа поддержки» (все остальные сотрудники).

Проект «Целься на большее» направлен на специалистов корпоративных продаж. Необходимо было закрыть брешь в выручке после ухода ключевого клиента. Задачей стало заключение договоров на предоставление интернет-услуг с клиентами, находящимися  только на территории с гарантированной технической возможностью.

Второй проект «Sales Battle» был создан для специалистов, реализующих услуги для массового сегмента.

Мы все работаем хорошо, когда работа приносит радость и нравится нам. Превращение неигровых производственных процессов в увлекательную игру, которая создает атмосферу фана, поможет не только «зажечь глаза» вашим сотрудникам, но и обучит легко решать бизнес-задачи, стоящие перед сотрудниками. Достигайте  целей — ИграйУчи!

В результате реализации проектов мы достигли увеличения абонентской базы на 14% и приумножили дополнительную годовую выручку.

Стратегия чемпионов

К началу года первыми руководителями была определена стратегия развития компании и выделены приоритетные задачи:

•  увеличить количество выданных займов,
•  нарастить клиентскую базу.

Для того чтобы решить поставленные задачи, управление по работе с персоналом разработало и внедрило HR-стратегию, которая, прежде всего, предусматривала изменение системы мотивации работников.

Средняя заработная плата на начало 2015 года выросла в среднем на 20 % по сравнению с данным показателем начала 2014 года.

В рамках HR-стратегии корпоративным университетом была разработана мотивационная программа «Лига Чемпионов» — соревнования среди сотрудников филиальной сети, направленные на повышение производительности труда, мотивации и лояльности сотрудников к компании через улучшение качества работы и обслуживания клиентов.

В «Лиге-2014» участвовало 668 человек:

• 210 сотрудникам были произведены денежные выплаты за победы в личных соревнованиях,
• было произведено 127 денежных выплат за командные соревнования,
• в финальных состязаниях призы получили 14 участников, из них 6 человек были награждены главным призом — поездкой в Турцию на двоих.

В конце 2014 года победители «Лиги» приняли участие в  церемонии награждения, которая состоялась в рамках региональной конференции в новом для компании формате.

Для того чтобы помочь работникам в их стремлении к достижению целей, была разработана программа повышения квалификации работников с учетом особенности специфики и лучших практик в компании, включающая тренинги по клиентоориентированному сервису.

В свете расширения филиальной сети сформировалась потребность создания единого информационного пространства, и с этой целью был использован новый корпоративный портал компании «Битрикс 24» (в формате социальной сети, с возможностью создавать группы, темы, комментировать и «лайкать» публикации).

Фундамент будущего строим сегодня

Основная цель проекта — реализация главной стратегической цели компании —  вхождения в топ-100 мировых строительных компаний, посредством привлечения на работу талантливых высококвалифицированных специалистов и постоянного повышения квалификации действующего персонала.

Проект «Фундамент будущего строим сегодня» включает в себя такие амбициозные программы и проекты, как BI-Стажер, BI-Болашак, BI-Магистрант и корпоративный университет BI Group.

Уже сегодня, заботясь о будущем нашей компании, мы строим его прочный фундамент. Реализуемые нами проекты по подбору и развитию персонала уже сегодня показывают свою эффективность: с каждым годом увеличивается поток талантливых специалистов, желающих стать частью команды BI Group, а сотрудники компании, приобретая новые знания и навыки в стенах корпоративного университета, утверждаются во мнении, что BI Group является перспективным местом для постоянного роста и совершенствования их компетенции.

Учебный центр — один из инструментов развития корпоративной культуры

11 сентября 2014 г. в Центральном офисе Сбербанка в г. Алматы состоялось открытие учебного центра.

Учебный центр — это уникальная площадка, созданная для обучения, повышения квалификации и обмена опытом между всеми категориями сотрудников и руководителей Сбербанка, а также для трансляции его корпоративной культуры. Свыше 100 программ обучения разработаны, исходя из потребностей бизнеса, их целью является решение конкретных задач, способствующих развитию бизнеса и корпоративной модели компетенций. Создана единая система обучения для всех сотрудников Банка, в разрезе должностей от консультанта до членов правления. Запущены программы «Школа Лидеров» и «Обмен опытом», в которых принимают участие более 60 руководителей среднего и высшего звена. Данные программы созданы с целью управления кадровым резервом Банка и обмена передовым опытом среди руководителей.

Обучение проводят высококвалифицированные тренеры учебного центра. За 1 год функционирования центра объем внутреннего обучения возрос в 2 раза, обучено 2220 человек, а объем внешнего обучения сократился на 79 %. Кроме того, регулярно делятся опытом с коллегами в формате мастер-классов члены правления банка и руководители бизнес-подразделений. А для передачи инноваций и лучших практик в учебный центр приглашаются преподаватели ведущих вузов, бизнесмены и ученые (как из Казахстана, так и из-за рубежа).

Учебный центр является инструментом управления в области корпоративной культуры, развития чувства принадлежности Банку и корпоративной гордости. Это отражено во всем: от внешнего дизайна до наполнения программ обучения. Дизайн казахстанского учебного центра выполнен в экостиле и основан на ценностях Банка. Основная цель данного дизайна — сформировать у сотрудника ощущение и понимание того, что Сбербанк — это лучшее место для работы.

Дизайн создает ощущение погружения в корпоративную культуру Банка, где участник обучения попадет в комфортную, дружественную атмосферу, может настроиться на новые идеи и, уходя, захочет вернуться.

На достижение этой цели работают три элемента:

• создание чувства сопричастности,
• формирование душевного комфорта,
• трансляция ценностей: «Я — лидер», «Мы — команда», «Все для клиента».

Школьник — Студент — Сотрудник

АО «Alageum Electric» была разработана модель проведения профориентационных работ, целью которой является

    - оказание профориентационной поддержки учащимся в процессе выбора профиля обучения и сферы будущей профессиональной деятельности;

    - выработка у школьников сознательного отношения к труду, профессионального самоопределения в выборе сферы деятельности в соответствии со своими возможностями, способностями и с учетом требований рынка труда.

За основу модели взята идея «уровневого погружения в профориентационные работы». Модель имеет модульную структуру:

1 модуль. Направлен на повышение заинтересованности в выборе специальности (5-7 классы). Развитие у школьников личностного роста в приобретении познавательного опыта и интереса к профессиональной деятельности.

2 модуль. Определение специальности и выбор карьерной перспективы (8-9 классы). Формирование представления о профессиональных навыках, перспективах профессионального роста и мастерства, правилах выбора профессии.

3 модуль. Окончательный выбор специальности (10-11 классы). Выбор специальности, профессиональная консультация по подготовке школьника к выбранной профессии.

4 модуль. Организация выездных встреч с выпускниками школ с проведением предварительного отборочного тестирования и формирование базы данных абитуриентов.

Предварительная апробация предлагаемой модели была осуществлена в средней школе г. Кентау в рамках проведения профориентационных работ, проводимых АО «Alageum Electric» в текущем году.

В 2015 году планируется разработка проекта методики профессиональной ориентации по специальностям сферы энергетики, направленная на формирование устойчивой мотивации в получении профессий технического и обслуживающего труда, рабочих профессий, которым обучают в колледжах.

Весь объем реализуемых мероприятий будет разделен на два этапа: анализ и корректировка проекта методики профессиональной ориентации.

Данная методика будет важным инструментом в организации комплексной профориентационной работы и позволит учащимся выстроить собственную траекторию профессионального развития.

Порядка 80 выпускников школ города уже выбрали в качестве будущей профессиональной направленности область энергетики.

Вместе к новым горизонтам

Как прогрессирующее предприятие, ТОО «Компания "Жол жөндеуші"» обеспечивает максимально комфортные условия для успешной работы персонала. Особое внимание уделяется средствам материального и нематериального мотивирования.

Секрет нашего успеха прост: кадры высокой квалификации, гарантия качества, надежности и сроков выполнения работ. А все это невозможно без создания положительной атмосферы в коллективе и высокого уровня стимулирования персонала.

Поэтому мы поставили перед собой цели:

• пересмотреть имеющуюся в товариществе систему мотивации;
• развить корпоративную культуру.

Наш проект «Вместе к новым горизонтам» позволил значительно улучшить условия мотивации персонала на предприятии, сплотить коллектив, обеспечить творческую площадку для талантливых сотрудников, запустить рационализаторское движение и пополнить копилку общих достижений и побед!

Проект позволил решить такие задачи, как:  

• создание благоприятных условий для эффективной работы, продвижения  и расширения бизнеса;
• обеспечение внешнего и внутреннего PR;
• повышение производительности труда на 39 % по сравнению с 2013 г.;
• увеличение средней заработной платы на 11 % по сравнению с 2013 г.;
• увеличение объемов производства  на 20 % по сравнению с 2013 г.;
• снижение текучести персонала на 7 % за период январь-июль 2014 г. по сравнению данными за период с января по июль 2015 г.;
• увеличение чистой прибыли на 13 % по сравнению с 2013 г.;
• получение более 50 предложений от работников в рамках рационализаторского движения. Экономический эффект от этих предложений составил более 9 000 000 тг;

• увеличение корпоративных мероприятий  на 36 % по  сравнению с 2013 г.,  включая филиалы;
• увеличение бюджета на реализацию программы социальной поддержки на 64 % по сравнению с 2013 г.

Мы не боимся перемен! С нами вы на верном пути!

Система «Наставничество»

После окончания вуза молодые специалисты полны энергии и идей о том, как изменить жизнь, продвинуть компанию, достичь карьерных высот. Но, как правило, эта радостная эйфория разбивается о реалии жизни. На пути к мечте у молодых специалистов появляется одна из главных преград: «Нет опыта — нет работы!» — с такими словами перед выпускниками закрываются  двери большинства казахстанских компаний.

Уникальный проект система «Наставничество» для выпускников высших учебных заведений Банка ВТБ (Казахстан) не только открывает студентам дорогу в профессиональное сообщество, но и дает возможность в кратчайшие сроки адаптироваться к новой, взрослой жизни.

Система «Наставничество» — это вклад Банка ВТБ (Казахстан) не только в развитие профессионального сообщества высококвалифицированных специалистов, но и в стабильное социально-экономическое  развитие казахстанского общества, один из ярких примеров высокого уровня социальной ответственности компании.

Проект «Наставничество» был презентован в вузах на всей территории Республики. Он дал возможность молодым, талантливым и амбициозным специалистам проявить себя и начать старт своей карьеры вместе с  высокопрофессиональной командой Банка ВТБ (Казахстан).

50 студентов, выпускников различных вузов страны, получили путевку в жизнь благодаря нашей программе. Наставники из числа работников Банка передали свой опыт и знания новому, молодому поколению.

Благодаря уникальной системе Банка ВТБ — «Наставничество» — все  становится возможным!

Банк ВТБ — мир без преград!

CI Board (Доска Непрерывного Совершенствования)

CI Board (Доска Непрерывного Совершенствования) — это постоянное вовлечение сотрудников в непрерывное улучшение бизнес-процессов и результатов работы, направленных на удовлетворенность персонала и заказчиков, сокращение разного рода потерь. Одна из основных целей компании — создание благоприятных и демократичных условий труда для сотрудников.

В связи с быстрым ростом и развитием  компании возникла необходимость создания инструмента для улучшения процессов работы, который был бы прост в использовании  и «визуален».  Доска Непрерывного Совершенствования — именно тот инструмент, который может задействовать всех сотрудников компании в постоянном совершенствовании как социальных, так и рабочих процессов. Доска очень проста и удобна в использовании. Сотруднику нужно только придумать идею, заполнить карточку и поместить её в категорию, к которой она относится: «Люди», «Техника безопасности», «Снижение затрат» или «Улучшение процессов».

Данный проект направлен абсолютно на все категории сотрудников. Каждый может стать новатором как в своей сфере деятельности, так и оказаться полезен для компании в целом в зависимости от характера выдвинутой идеи.

Проект показывает ценность каждого сотрудника и предоставляет ему возможность изменить и улучшить процессы своей деятельности, департамента и компании в целом, что способствует росту мотивации персонала и их приверженности к компании.

С 2014 года было предложено 364 идеи.

Благодаря Доске с начала 2014 года более 90 % идей и нововведений было реализовано: 145 идей поступило от офисного персонала и 219 идей — от производственного персонала. И только 22 предложения были отклонены.

Руководство всегда поддержит и поможет в реализации идей, так как основной ценностью компании являются наши люди, ведь это будущее компании!

Система развития и обучения персонала

Система развития и обучения персонала создана для повышения уровня знаний работников основных профессий, задействованных в производственном процессе, с целью снижения браков в работе и повышения производительности труда.

Основные отличия нашего проекта:

• мы используем различные формы передачи знаний — лекции, кейсы, обсуждения, опросы, видеоматериалы, ролевые игры;
• особое внимание уделяем практике (упражнения, разбор реальной ситуации, решения кейсов, анализ ошибок);
• для оценки профессиональных знаний мы используем современные методы, которые позволяют объективно оценивать уровень знаний работников, анализировать и повышать их развитие.

Тренеры постоянно вовлекают слушателей в обсуждение процессов, побуждают анализировать их, критически оценивать и предлагать варианты улучшения.

Наша команда преподавателей — это высококвалифицированные специалисты, имеющие многолетний практический опыт работы в железнодорожной отрасли.

На сегодняшний день проект успешно реализуется. За счет интернет-ресурсов, используемых в проекте, мы сократили трудозатраты, что позволило нам создать новый проект по привлечению талантов.

Привлечение молодых специалистов и выпускников к работе в гостиничном бизнесе

Отель Holiday Inn Almaty зарекомендовал себя как привлекательное место работы для студентов и выпускников. Студенты могут проходить в отеле производственную практику и по ее результатам получить шанс быть принятым на работу. Для выпускников и молодых специалистов компания организует регулярные профессиональные тренинги, обучение по стандартам Holiday Inn Almaty, мастер-классы для поваров.

Компания активно привлекает студентов и выпускников к участию в общественной жизни коллектива отеля.

Holiday Inn Almaty — это

• стабильная работа;
• возможность для непрерывного обучения и  развития;
• карьерный рост;
• интересная общественная жизнь.

Система грейдов для сотрудников компании

Проект Sinooil, одной из ведущих компаний в области поставок и реализации ГСМ по Казахстану, имеющей нефтебазы, автозаправочные станции и дочерние компании во многих регионах РК и партнеров за ее пределами, — это внедрение системы грейдов для сотрудников компании. Цель проекта — создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработных плат сотрудников в зависимости от сложности труда, повышение мотивации к труду, придание гибкости системе оплаты труда. Система грейдов позволяет автоматизировать такие процессы, как оценка персонала, представление текущего уровня сотрудников, формирование плана обучения и развития, планирование кадрового резерва и карьерного роста сотрудников.

Важным аспектом было то, что проект создавался без участия сторонних организаций, но при полном вовлечении топ-менеджмента.

Один из результатов проекта — повышение уровня лояльности сотрудников компании. С момента запуска системы грейдов улучшились показатели работы, уменьшилась текучесть персонала, сотрудники стали более мотивированы на достижение поставленных целей и задач компании.

Программа подготовки кадрового резерва компании «Заяви о Себе!»

«Заяви о Себе!» — программа развития кадрового резерва компании в условиях масштабного и стремительного развития ресторанного бизнеса Казахстана.

Особенностью данного проекта является то, что любой рядовой сотрудник компании может «заявить о себе» в качестве потенциального кандидата на руководящую должность. Мы поддерживаем амбиции наших сотрудников в карьерном росте и предоставляем им возможность обучения и развития до желаемой должности.

Наша программа уникальна своей прозрачностью, открытостью и равными возможностями для всех сотрудников компании любого уровня.

Компания дает возможность своим сотрудникам постоянно совершенствовать профессиональные знания, навыки, проходить престижное обучение и сертификацию, приобретать ценный опыт работы в международной компании. Повышаясь в должности, внутренние сотрудники проявляют большую лояльность к бренду и компании в целом.

Регулярное проведение программы «Заяви о Себе!» помогает нам достигать стратегической цели компании — 80% управленческих вакансий в действующих и новых ресторанах должны быть закрыты внутренним кадровым резервом.

Девиз нашего бренда KFC: «Сначала способности Людей, а Гости и Прибыль последуют!».

По результатам девятого раунда программы заполненность штата по текущим ресторанам на 01.07.2015 г. составляет 105%.

В 2013 году 66% сертифицированных менеджеров ресторанов — это успешные участники программы «Заяви о Себе», в 2014 году этот процент повысился до 85, а по промежуточным итогам 2015 года процент сертифицированного менеджерского состава из участников «Заяви о Себе!» уже составляет 50% (по данным на 01.07.2015). Таким образом, значительно сокращены расходы на внешний рекрутинг.

Прокачай своего героя

Каждый из нас в детстве мечтал стать героем — героем страны, школы, героем для своих близких, героем для кого-то определенного.

Со временем эти мечты не исчезают, они перерастают в стремление дойти до цели, добиться успеха, уважения, признания, в желание занять свое место под солнцем. Определенно, каждый из нас может стать Героем!

Молодые сотрудники «КАЗГИПРОНЕФТЕТРАНС» сейчас на самом старте — на начальном уровне своего пути становления героями, и пусть с небольшим багажом знаний и навыков, но с огромным потенциалом.

Целью создания совета молодых специалистов стала помощь в раскрытии их потенциала, предоставлении молодежи возможности повышать уровень знаний и расти в профессиональном плане путем соблюдения политики наставничества, обучения; в стремлении вести здоровый образ жизни, поддерживать физическую форму через занятия подвижными видами спорта, развивать творческие таланты и раскрывать их в самостоятельной организации корпоративных мероприятий, заниматься общественной деятельностью, не забывая о внутреннем мире молодого специалиста и его социальном положении. Данный комплекс мероприятий позволит «прокачать» и сохранить наших начинающих героев в коллективе компании.

Полугодовая реализация проекта «Прокачай своего героя» на сегодняшний день дала следующие результаты:

• реализация поставленных советом молодых специалистов целей позволило снизить текучесть молодых кадров до 15;
• карьерный рост молодых специалистов составил — 12,8;
• более 90 % сотрудников успешно прошли испытательный срок и полностью вошли в рабочий процесс;
• 25 % молодых специалистов прошли различные курсы обучения и повышения квалификации.

Work and play

Объединенная компания «Колёса Крыша Маркет» на протяжении вот уже нескольких лет — порталы №1 в Казахстане. Команда профессионалов своего дела ежедневно трудится над тем, чтобы наши продукты стали ещё лучше. Мы используем современные технологии, веб-разработки, занимаемся созданием собственных мобильных приложений. Наша служба поддержки клиентов работает 24 часа в сутки, а профессиональные журналисты оперативно освещают все самые острые события.

1 января 2015 года было принято решение о закрытии всех печатных изданий компании и о полном переходе в онлайн. Данный проект отвечает на вопрос: как создать лучшую команду web-разработки Kaznet-а в короткие сроки, не поступившись при этом мотивацией сотрудников.

Для того чтобы контролировать, развивать и поощрять инициативность сотрудников в их стремлении к своевременной сдаче проекта, самообучению и наставничеству, в нашей компании была введена новая программа под названием Work and play (Работай и играй). Обычная ежедневная работа превращается в соревнование по автогонкам, а сотрудники разных отделов становятся его участниками. Каждый из них «управляет» своим автомобилем. Чтобы машина перемещалась вперед, нужно выполнять ежедневную работу: для разработчика это — новый релиз, а для поддержки — закрытие кейсов.

Еще одним важным пунктом проекта стал не просто переезд в новый офис компании, но и разработка самого дизайна офиса всей компанией. Плод этих усилий — новый современный офис с максимальным количеством возможностей и коллектив, который относится к нему как ко второму дому.

Реализуя поставленные цели, мы развиваем не только нашу компанию в отдельности, но и казахстанский интернет в целом, задаем новые стандарты работы, ориентируясь на международный опыт. Система вовлечения сотрудников в рабочий процесс, нематериальная мотивация, система наставничества и другие мероприятия для сотрудников помогают нам в выполнении наших задач. Данный проект помог в короткие сроки создать мотивированную команду профессионалов, которая постоянно развивается и живет одной большой семьей.

Текучесть в компании по сравнению с прошлым годом сократилась в 1,5 раза и составила 3 %. Принимая во внимание специфику отрасли, следует отметить, что для IT-компаний норма составляет 8-10 %.

Опрос сотрудников об удовлетворенности работой в компании в 2015 г. показал, что 98,5 % работников порекомендовали бы компанию как перспективное место работы.

Мотивационная программа «Стань первым в Лиге чемпионов»

В начале июля 2014 года в ТОО «Apple City Distributors» стартовала мотивационная акция — «Лига чемпионов». Основная цель программы — выполнение плана продаж на 102% во втором полугодии 2014 года и выполнение плана расширения дистрибьюции на 100% на всей территории Казахстана. Акция продлилась  до 31 декабря 2014 года.

Также преследовались цели удержания сотрудников торговой команды, продвижения бренда работодателя и повышения уровня мотивации и вовлеченности персонала.

В чемпионате за первое место по выполнению бизнес-плана принимали  участие все торговые команды во главе с менеджерами. Сотрудники склада, отдела доставки, учетной группы смогли также претендовать на получение призов в том случае, если их региональное представительство займет первое место в своей группе.

Важное условие — в конкурсе принимали участие сотрудники с личным выполнением плана от 100% и более и только те региональные представительства, которые выполнили бизнес-план на 100% и более.

В общем меню конкурса было представлено свыше 300 ценных призов (LED-телевизоры, ноутбуки, планшеты, цифровые фотоаппараты, холодильники, мобильные телефоны Apple и Samsung и многое другое). Важно, что победитель мог сам выбрать себе приз по своему усмотрению в зависимости от количества набранных очков.

Все участники программы были распределены по группам и соревновались за первое место в своей категории.

Всего же победителями стали 107 сотрудников APPLE City, им было вручено 198 призов. При этом из 107 награжденных 2 человека оказались трехкратными победителями, а 10 — двукратными.

А 31 победителю было предложено разыграть между собой 2 путевки в ОАЭ на двоих (с проживанием в отеле 5* Rixos по системе «Все включено»).

Итоги: дистрибьюционная сеть увеличилась на 25%, значительно сократился уровень текучести персонала. План продаж был выполнен более чем на 100%.

Заслуженный сотрудник компании

Машиностроение на сегодняшний день является одним из секторов промышленности, который определен Главой государства Н.А. Назарбаевым как высокопотенциальный для развития отечественного бизнеса, создания конкурентоспособной продукции и выхода на внешние рынки. Т.е. одним из реальных драйверов национальной экономики, взявшей курс на диверсификацию. Отечественной экономике необходимы новые точки роста с опорой на экспорт. Они нужны уже сегодня.

Группа компаний «БИПЭК АВТО — АЗИЯ АВТО» к таким вызовам готова. В ноябре 2013 г. в Усть-Каменогорске стартовало строительство крупнейшего российско-казахстанского производства за всю постсоветскую историю — АО «АЗИЯ АВТО Казахстан». В 2015 году сеть «БИПЭК АВТО — АЗИЯ АВТО», насчитывающую на своей карте 26 городов Казахстана, пополнили 14 собственных филиалов холдинга, открывшихся в 10 регионах России.

Совершенно понятно, что в условиях выхода компании на новые горизонты и масштабы поддержка и эффективная работа сплоченной, высокопрофессиональной команды сотрудников важна как никогда.

Учреждение звания «Заслуженный сотрудник компании» решило сразу несколько задач:

• позволило достойно отблагодарить ключевых сотрудников за преданность и значительный вклад в становление и развитие предприятия;
• мотивировать остальных членов коллектива на достижения;
• сократить текучесть и увеличить общий трудовой стаж.

HR Partnership model

Команда по управлению персоналом сфокусирована на повышении эффективности своей работы и способности отвечать одновременно как задачам бизнеса, так и потребностям сотрудников.

Последние 6 месяцев мы внимательно анализировали, какой HR-функционал наиболее востребован сотрудниками и руководством General Electric в России/ СНГ. Результаты показали, что, несмотря на разнообразие пожеланий от функций и бизнесов, общим для всех без исключения является потребность в более сфокусированном и индивидуальном HR-подходе.

Для достижения этой цели мы пересмотрели структуру нашего департамента.  Распределение ролей в новой структуре позволит нам обеспечить более эффективную и оперативную HR-поддержку там, где она необходима:

• HR-бизнес-партнер будет основным контактным лицом для поддержки руководителей бизнесов и их команд (Business CEO & Leadership Team) в части разработки и реализации стратегии управления персоналом. HR-бизнес-партнер будет отвечать за организационную структуру, стратегию проведения «Session C/ People Review», формирование кадрового резерва, управление изменениями в корпоративной культуре, а также за другие HR-вопросы стратегического уровня.
• Менеджер по персоналу будет контактным лицом по основным кадровым вопросам для сотрудников соответствующего бизнес- и функционального подразделения. В этой роли менеджер по персоналу будет курировать решение ежедневных операционных  задач для обеспечения своевременной и оперативной поддержки сотрудников. В спектр его ответственности будет входить подбор, оценка и индивидуальное развитие сотрудника, компенсации и льготы, а также решение административных вопросов, относящихся к работе сотрудника в компании.

100 % сотрудников получают HR-поддержку локально. На уровне региона Средняя Азия была создана новая роль менеджера по персоналу в организационной структуре HR-команды, которая позволяет сотрудникам получать более интегрированную HR-поддержку.

89 человек приняли участие в викторине на тему осведомленности о работе HR-департамента. Средний балл прохождения — 75 %.

Подготовка руководящих кадров среднего и высшего уровня для магазинов LC Waikiki

LC Waikiki — широко известный бренд модной и доступной одежды для всей семьи.

Развитие розничной сети в Казахстане — один из самых глобальных и амбициозных проектов компании, которая на данный момент представлена в 23 странах и планирует войти в тройку самых успешных ретейлеров Европы к 2023 году. До 2018 года число магазинов бренда LC Waikiki в Казахстане должно вырасти до 40, а штат персонала превысит 2 000 человек.

Основной сложностью в осуществлении данного плана стало недостаточное количество компетентных руководителей из сектора fashion-ретейл на рынке Казахстана, достойных занять управленческие позиции среднего и высшего звена в розничной сети LC Waikiki.

Для решения данной задачи компанией был разработан ряд программ профильного обучения как для действующих сотрудников магазинов LC Waikiki, так  и для внешних  кандидатов под общим названием «LC Waikiki Management School».

LC Waikiki Management School — это эффективные и современные программы обучения, позволяющие проводить как теоретическую, так и практическую подготовку руководителей магазинов LC Waikiki в соответствии со всеми требованиями компании, состоящие из тематических модулей:

• складской учет;
• управление запасами и продажами;
• визуальный мерчендайзинг;
• кассовая дисциплина;
• бэк-офис (ведение отчетности и документации);
• аудит и инвентаризация.

За последний год участие в проектах LCW Management School приняли 243 молодых и талантливых специалиста. Участники, успешно завершившие программы обучения, получили предложения о работе на руководящих позициях в магазинах LC Waikiki, что позволило закрыть  87,5 % вакансий среднего и высшего звена розничной сети.

P&G Solution Teams

HR-менеджеры компании стремятся к максимальной приверженности и вовлеченности сотрудников. С целью решения данных задач была разработана и внедрена концепция команд по улучшению условий труда и увеличению вовлеченности в жизнь компании (solution teams).

Цель проекта — максимальное вовлечение сотрудников компании для улучшения бизнес-функционирования организации за счет включения результатов участия каждого сотрудника в ежегодную оценку работы.

Проект предполагает проведение максимально возможных мероприятий с учетом бизнес-цикла компании, направленных на повышение чувства причастности каждого сотрудника через рассмотрение идей, предложенных сотрудниками, и полную реализацию проектов самими же работниками всех департаментов и уровней.

Проект берет свое начало в 2012 году с организации только одной пилотной команды. После достижения солидных результатов было принято решение об организации 7 команд в следующем 2013 году. В 2014 году уже было образованно 4 команды. В этом же 2014 году проект был реплицирован на Россию и Украину. В результате были отмечены следующие показатели:

1. только в 2013-2014 годах команда Simplification достигла экономии 10 000 часов за счет внедрения программы EADOS (E — Eliminate, A — automate, D — delegate, O — outsource, S — scale up);
2. в течение последних 2 лет наблюдается постоянный рост по результатам benchmarking Mayflower Group в ежегодном глобальном исследовании;
3. покрытие вовлеченных сотрудников в трех странах позволило программе создать новые межрегиональные команды на более высоком уровне, укрепляя и формируя более масштабный внутренний бренд работодателя.

Таким образом, реализованная программа является лучшим проверенным временем примером успешного вовлечения сотрудников.

Программа переподготовки летного состава АО «Авиакомпания «SCAT»

Авиакомпания SCAT — это сертифицированный авиаперевозчик Республики Казахстан, совершающий полеты более чем по 66 направлениям уже 18 лет.

На сегодняшний день компания обеспечивает свыше 1000 рабочих мест гражданам Республики Казахстан, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Компания имеет обширную программу обучения и переподготовки собственного летного состава по различным направлениям. SCAT придерживается той политики, что намного надежнее и эффективнее выращивать свои кадры, чем привлекать их извне. Это не подразумевает того, что компания не приемлет новых кадров. Авиакомпания готова вкладывать в повышение квалификации и обучение своих пилотов, чтобы обладать большим штатом высококвалифицированных сотрудников.

На сегодняшний день авиакомпания «SCAT» работает с сертифицированными авиационными учебными центрами в Мадриде, Берлине, Париже, Вильнюсе, Амстердаме, Праге, Хельсинки, Стамбуле и Баку. Помимо этого компания проводит обучение теоретической части на базе собственного авиационного учебного центра в г. Шымкент.

Мы предоставляем пилотам возможность:

• повысить уровень своей квалификации,
• пройти переподготовку для вождения нового типа воздушного судна,
• получить сертификат профессионального инструктора.

Все это в итоге не только благоприятно отражается на работе самой компании, но и позволяет сотрудникам увеличить уровень собственного дохода, профессиональной подготовки, а также стать более востребованным в работе (как в качестве пилота, так и в качестве инструктора).

Преследуя эти цели, авиакомпания готова затрачивать большие средства, инвестируя в кадры, как в прочную основу работы самой компании, и закладывая фундамент для ее последующего развития.

По итогам 2014 года результат переподготовки летного состава и работы авиакомпании в целом отражают следующие факты:

• авиакомпания выполняет свыше 20 тысяч рейсов в год или 430 в неделю;
• пассажиропоток  — 1,255 млн пассажиров (прирост 16 % к прошлому году);
• 1 896 тонн груза, почты и багажа (прирост 25 % к прошлому году);
• доля на рынке внутренних авиаперевозок — 27 %, на рынке международных перевозок  — 10 %;
• открыты новые маршруты: всего в 2014 году освоено 6 новых направлений, 4 из которых международные и 2 — внутренние;
• пополнение парка ВС.

С 2014 в рамках проекта переподготовку прошел 51 пилот.

На данный момент проходит переобучение группа из 8 человек, и до окончания года планируется еще как минимум 1 набор.

Наш Такедаизм

Забота о здоровье. Уверенность в будущем.

В 2011 году произошло поглощение «Никомед» компанией «Такеда». Современная компания «Такеда» представляет собой превосходный союз дополняющих друг друга с точки зрения присутствия на рынке терапевтических областей стратегий роста и R&D, которые основываются на честном и справедливом партнерстве. Культура компании «Такеда» базируется на многовековых ценностях предоставления медицинских препаратов высокого качества.

Компания «Такеда» стремительно растет и превращается в подлинно глобальную многонациональную организацию. Время идет, меняется организационная структура, расширяются территории, появляются новые продукты, растет количество людей. Однако неизменным на протяжении 230 лет остаются наши ценности и корпоративная философия.

Двигаясь вперед, мы продолжаем поддерживать ценности Такедаизма в качестве основы нашей организации. Такедаизм — это наша система ценностей, символ нашего единства и наша корпоративная философия.

В этом году стартовал новый глобальный проект под названием «Наш Такедаизм», который направлен ​​на распространение Такедаизма по всему миру.

Данный проект создан для объединения более 30 000 сотрудников компании «Такеда» по всему миру. Мы создаем единую глобальную компанию, стирая границы стран и регионов, вместе преодолевая трудности и особенности менталитетов. Мы сплотили сотрудников, и каждый из нас знает, что он — часть большой дружной счастливой семьи «Такеда».

Такедаизм дарит нам единство и принадлежность к семье «Такеда». Это способствует возникновению общей идентичности у людей различных национальностей и культур. Проект закладывает общую основу стабильности и созидания во времена перемен. Благодаря Такедаизму сотрудники проводят параллель между ежедневной работой, жизнью, ценностями и философией компании.

Данный проект призван помочь создать единство через общее понимание Такедаизма в разных регионах, подразделениях и на разных уровнях организации.

Проект содействовал:

• выражению признательности друг другу,
• организации слаженной работе в команде,
• усилению вовлеченности в бизнес-процессы.

Времена меняются, но наши ценности остаются неизменными!

Программа привлечения, развития и продвижения молодых специалистов «AES — энергия молодости»

Программа «AES — энергия молодости» направлена на привлечение высокопотенциальных выпускников высших и средних учебных заведений, их развитие, удержание и продвижение внутри компании. За 7 лет работы программы ее участниками стали более 200 молодых людей, выпускников учебных заведений как Восточного Казахстана, так и других областей дальнего и ближнего зарубежья.

Мероприятия, проводимые в рамках программы, объединены по 4 направлениям:

1. Привлечение и отбор выпускников высших и средних учебных заведений;
2. Программа развития и обучения молодых специалистов;
3. Молодежное движение «Жас Energy»;
4. Дальнейшее развитие профессиональных и языковых компетенций молодых сотрудников.

В рамках программы проведена большая работа по организации специальных мероприятий для моложеди с привлечением высшего руководства компании, сотрудников HR-депертамента, ветеранов предприятий, наиболее опытных и квалифицированных сотрудников. В ходе проводимых еженедельных встреч для молодых специалистов, мероприятий программы профессионального и языкового обучения, встреч с ветеранами предприятий и руководством, участия в проектах и социальных акциях, поездок и экскурсий, совместного отдыха  молодые люди не только улучшали профессиональные и коммуникативные навыки, совершенствовали ораторское мастерство, навыки презентации, работы в команде, но и принимали активное участие в жизни компании, инициировали и реализовывали большое количество социальных и волонтерских проектов.

В результате реализации проекта достигнуты следующие показатели:

• текучесть персонала снижена более чем в 2 раза;
• срок закрытия одной вакансии снижен с 4,2 месяцев в 2009 году до 1,5 месяцев в 2015 году. 40 % вакансий закрывается внутренними резервами;
• средний возраст сотрудников снижен с 43 лет в 2008 году до 38 в 2015;
• 30 % молодых специалистов получают продвижение по должности в течение первых 3 лет работы.

На предприятии создано и активно действует молодежное движение «Жас Energy». Движение объединяет более 50 молодых людей, принятых в компанию в разные годы, которые активно участвуют в жизни предприятия и стали надежным кадровым резервом.

Efes Quality Circles (Кружки качества «Эфес»)

Quality Circle является одним из проектов Total Quality Management, который появился в Японии и широко распространился среди крупнейших мировых корпораций. Эта техника управления заручается поддержкой сотрудников в решении проблем, связанных с их рабочими местами.

В Efes Quality Circle участвуют небольшие группы, состоящие из сотрудников, которые добровольно работают над выявлением и анализом проблем, чтобы узнать причины их возникновения, а также сформулировать методы их решения. Система помогает создать организационно-вовлеченный климат, в котором предложения по улучшению бизнес-процессов, приходящие от низа до начальства, имеют методический подход.

EQC-проект — это двусторонняя деятельность, которая обеспечивает как для участников, так и для компании многочисленные преимущества: улучшение коммуникации, развитие творческого и инновационного подходов, оптимизированное использование ресурсов компании, повышение качества продукции и процессов, повышение мотивации сотрудников и их личностное развитие.