Проекты финалистов

Номинация «Мир»6

Japan Tobacco International (JTI)

Исследование вовлеченности сотрудников 2012

Компания JTI приняла решение регулярно замерять уровень вовлеченности сотрудников. Второе для Казахстана исследование было проведено в 2012 г. Рабочая группа HR на глобальном уровне разработала общую стратегию, план проведения Глобального Исследования Вовлеченности Сотрудников 2012  и провела подготовительные работы. Необходимо было разработать и реализовать собственный коммуникационный план в соответствии с рекомендациями головного офиса, администрировать проведение опроса в двух странах Центральной Азии, контролировать весь процесс, убедить сотрудников в необходимости участия в опросе, координировать процесс анализа и обсуждения полученных результатов, разработки плана действий, консолидировать полученные данные и представить всем сотрудникам результаты. Проект был реализован в три этапа в течение периода с января 2012 г. по январь 2013 г.

В опросе приняли участие 96% сотрудников Казахстана и 100% в Кыргызстане. Уровень вовлеченности персонала составил 90%. Коммуникационный план реализован на 100%: была проведена 51 встреча с сотрудниками компании в течение 1 месяца, чтобы поделиться результатами, за два этапа реализации проекта было выпущено 140 постеров и 1000 лифлетов, в качестве отчета был выпущен 26 страничный буклет с результатами и планом действий, за реализацию каждого из пунктов которого члены Исполнительного Комитета взяли на себя персональную ответственность.

Procter & Gamble

С ростом бизнеса и повышением продуктивности, нагрузка на каждого сотрудника драматически возросла, что привело большой текучести персонала по причине стресса/нагрузки на работе. В качестве решения в этой сфере была внедрена комплексная программа для эффективного баланса работы и личной жизни сотрудников.  Работа велась по направлениям Здоровье (предоставление активностей для здорового образа жизни), Образование (давать знания сотрудникам по тому, как управлять своей энергией) и Гибкость (предоставление гибких условии для работы).

В результате реализации проекта текучесть по причине «Стресса/нагрузки на работе» полностью прекратилась и из года в год растет блок «Личное благополучие» в общем опросе сотрудников.

BankPozitiv

 MTProgram

Проект «MTProgram» - это отличный стартовый «трамплин» для выпускников ВУЗов и молодых специалистов желающих реализовать свой потенциал и получить  опыт работы в банковском секторе. Данный проект является долгосрочным и направлен не только на предоставление возможностей  профессионального развития молодежи страны, но и на повышение уровня лояльности к бренду «BankPozitiv», представленному за рубежом и в Республике Казахстан. В ходе выполнения поставленных задач особое внимание уделялось профессиональному развитию, обучению, наставничеству и адаптации персонала.

К одним из самых заметных результатов проекта можно отнести безусловное повышение уровня лояльности к бренду «BankPozitiv» на рынке, заинтересованности молодых специалистов в повышении квалификации и приобретении новых навыков. За время работы проекта заметно улучшились показатели эффективности работы подразделений Банка – 30% уменьшение ручной обработки данных в связи с автоматизацией модулей информационно-технического обеспечения, 25% увеличение эффективности работы розничного и маркетингового секторов, уменьшение уровня текучести персонала на 15% и увеличение обращений соискателей в среднем на 11% - что в целом положительно сказывается на деятельности Банка и дальнейшем стратегическом планировании.

Группа компаний AES в Казахстане

Энергетика – высокотехнологичная отрасль, в которой крайне необходимо располагать образованными, высокопрофессиональными и эффективными специалистами. Сегодня многие компании, работающие в сфере энергетики, сталкиваются с нехваткой квалифицированной рабочей силы, рискуя своими далеко идущими планами в части наращивания энергетической мощности и обеспечения энергобезопасности. С целью подготовки персонала внутри компании, а также передачи имеющихся знаний сотрудникам подрядных организаций и всем желающим, Компанией AES в 2009 году был открыт Корпоративный Центр Обучения.

За 5 лет существования Центра в нем прошли обучение более 11 тысяч сотрудников – как работающих на предприятиях AES, так и в подрядных организациях. Центр ведет обучение по техническим специальностям, технике безопасности, компьютерным дисциплинам, английскому языку, а также предлагает широкий спектр тренингов для развития управленческих навыков. Всего в тренинг-каталоге Центра более 80 очных и дистанционных программ.

ИНТАЛЕВ

Фабрика профессионалов

Мы ценим желание молодых людей расти и совершенствоваться. Благодаря профессиональному росту не только увеличивается стоимость специалистов, но и повышается конкурентоспособность нашей страны.

Реализуя эту ценность, «ИНТАЛЕВ» предлагает молодым специалистам уникальную возможность надежного и быстрого профессионального роста. Благодаря работе в «ИНТАЛЕВ», стоимость специалиста увеличивается в 2 раза быстрее, чем в среднем по рынку. Так что такое предложение работы можно сравнить с инвестицией со 100% годовых! Причем в самый надежный инструмент — в самого себя.

На 46% Снизились расходы на содержание сотрудника в период выявления профессиональных знаний и навыков.

С развитием новых компетенций сотрудников количество проектов увеличилось на 30%

Практически все сотрудники проходили те или иные курсы обучения «ИНТАЛЕВ». На данный момент сотрудниками ГК «ИНТАЛЕВ» выполнено более 700 проектов.

Уменьшение времени на выполнение проекта без уменьшения стоимости проекта и вместе с тем отзывы об успешности проведённых проектов, (что говорит о качестве).

Корпорация Mars

Школа лидерства Mars

Целью проекта было формирование кадрового резерва компании, отвечающего на современные вызовы рынка труда и обеспечивающего развитие лидеров высокого уровня. Проект рассказывает о создании единой программы для лидеров компании Mars, которая обеспечивает всех менеджеров  одинаковым набором знаний, навыков и инструментов управления. Принятые решения и инициативы, в рамках реализации проекта, наглядно демонстрируют, что развитие лидеров внутри организации напрямую влияет на успешность бизнеса и рост финансовых показателей.

Основными результатами проекта стала реализация программы отдела персонала Leadership@Mars. Все менеджеры компании принимают в ней участие. Это в свою очередь повлияло увеличение закрытия позиций внутренними кандидатами, и составило 60 % в 2012 году. В 2011 году показатель был 45%. Параллельно усовершенствовался процесс планирование преемственности на все управленческие. Общий показатель вырос с 20% в 2011 году до 45% в 2012.

Номинация «Казахстан»9

Beeline Казахстан

Корпоративное телевидение Beeline TV

В Beeline существует собственный канал интерактивной коммуникации – корпоративное телевидение. Это относительно новый инструмент HR для решения задач повышения информированности и вовлеченности персонала. Новизна придает данному каналу коммуникаций больший интерес со стороны аудитории, а следственно повышенную эффективность. 

Кроме того, учитывая усиливающуюся важность мобильности в современном мире (смартфоны, планшеты и т.п.), роль цифровых каналов коммуникаций (видео файлы) также будет расти. Люди все больше предпочитают посмотреть краткое видео по теме, нежели читать большое письмо или статью.

Результат: сейчас проект из обычного видеоролика трансформировался во внутрикорпоративный видеопортал (аналог Youtube).

Japan Tobacco International (JTI)

Региональные футбольные команды

В целях пропаганды здорового образа жизни в компании JTI развивается футбольная программа. Для того чтобы обеспечить равные возможности для региональных сотрудников в начале 2012 г. был пересмотрен процесс администрирования и финансирования футбольного движения в регионах. Ранее региональные сотрудники самостоятельно определяли место и частоту тренировок, вели переговоры с поставщиками, оплачивали аренду футбольных полей наличными, отчитываясь за потраченные средства по факту произведенных расходов, администрирование и организация тренировок происходила автономно на локальном уровне. Это вызывало ряд осложнений – нерегулярные тренировки, низкое качество услуг арендодателей, слабая заинтересованность сотрудников, слабый контроль и мониторинг ситуации. С 2012 г. ответственность за администрирование футбольной программы возложена на специалиста по корпоративным мероприятиям отдела по работе с персоналом в г. Алматы.

В 10 городах Казахстана выбраны постоянные поставщики услуг по аренде футбольных полей, средняя стоимость в месяц составляет около 450$ на единицу.  Количество участников футбольной программы в регионах выросло в 4 раза, и их число составляет 103 человека в 10 городах Казахстана. В итоге было сформировано 5 сборных команд Центрального, Северного, Западного, Южного, Восточного дивизионов. Снизилось число случаев невыхода на работу по состоянию здоровья среди сотрудников региональных офисов с 412 больничных листов в 2011 г. до 177 в 2012 г.

Santo Member of Polphrama Group

Аманболайык - Будемздоровы

Компанией «Santo Member of Polphrama Group»  было организовано и проведено мероприятие, приуроченное к празднованию Дня медицинского работника в Казахстане ориентированное на поддержку и развитие здорового образа жизни жителей города Шымкент, с целью сформировать имидж компании как социально ответственной. Мероприятие было проведено в столице Южно-Казахстанской области не случайно, именно там расположен завод, в котором сконцентрировано как основное количество уже работающих кадров, так и потенциально возможных будущих кандидатов на открытые вакантные позиции. В программе мероприятия были запланированы и проведены спортивные состязания, конкурсы, показательные выступления спортивных команд, концерт, по результатам были вручены призы победителям соревнований, самым активным участникам вручены поощрительные призы. Во время проведения праздника были реализованы следующие цели:

- Сотрудники компании оценили вклад компании в социальные проекты, гордятся акциями, направленными на улучшение качества здоровья и жизни населения города Шымкент. Подобные акции позволяют компании получить дополнительные преимущества в глазах потенциальных соискателей, как социально-ответственной компании.

- Вовлекая сотрудников компании в подобные проекты, мы тем самым стимулируем их проявлять свой гражданский долг, а также мотивируем их к командной работе.

- Проведение подобного мероприятия позволило компании сформировать образ компании, которая ставит перед собой не только экономические цели, но и осознает свои возможности в реализации и поддержке социально-значимых проектов.

Казвторчермет

В период кризиса  в металлургической отрасли  руководство компании приняло решение провести мероприятия, направленные на то, чтобы сотрудники увидели, что АО «Казвторчермет» сильнее любого кризиса, что компания продолжает жить, работать и уделять внимание не только бизнесу, но и своим людям.

В результате проведенных Департаментом по персоналу мероприятий,  сотрудники стали относиться к компании лучше, стало меньше жалоб на снижение производственной деятельности, люди переключились как на обсуждение награждения, так и на шаги, направленные на подготовку к посткризисной деятельности. Планируемая текучесть снизилась почти в 2 раза. Увеличился поток кандидатов как в головном офисе, так и в филиалах. Действующие сотрудники стали рекомендовать своих знакомых для конкурса на вакантные места. Всего за июль-август – 15 таковых. Доля кандидатов, оставшихся в компании после адаптации, увеличилась на 33%.

40% новых директоров и заместителей директоров филиалов показывают лучшие результаты в росте бизнеса, чем старые сотрудники. Сотрудники готовы  и стремятся к изменениям. По их отзывам, они ожидают дальнейших изменений к лучшему и готовы принимать в них участие. Всего 33%  таких отзывов.

 

Корпорация Mars

Повышение уровня вовлеченности сотрудников компании Mars

Целью данного проекта стало повышение уровня вовлеченности сотрудников через реализацию инициатив и задач отдела персонала. Проект был нацелен на то, чтобы снизить уровень текучести персонала до минимума через внедрение программы по вовлеченности. Вовлеченный сотрудник работает с удовольствием, он эмоционально привязан к компании, способствует инновациям, и двигает организацию вперед. Проект был нацелен на то, чтобы ответить тем вызовам, с которыми столкнулась компания в 2011 году.

Результатом осуществленных действий стало значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников. В 2012 году общий уровень вовлеченности вырос c 74% до 87%. Высокая вовлеченность в компании позитивно сказалась на уровне текучести кадров. К началу 2013 года уровень текучести составил 5%. В 2012 году мы добились того, что сотрудники не покидают компанию в течение первых трех лет работы.

М-Ломбард

Активный рост Компании М-Ломбард и ее развитие привели к необходимости создать уникальную систему подбора, обучения и адаптации персонала.

В ходе реализации проекта были разработаны и внедрены новый формат проведения собеседований, комплекс обучающих мероприятий, материалов, методических пособий: программа централизованного обучения специалистов по работе с клиентами, запущена практическая стажировка в филиалах компании.

Большой акцент сделали на процессе адаптации новых сотрудников и социальном пакете для сотрудников розницы.

К первому полугодию 2013 года было выполнено 76% плана поставленного учредителем по открытию филиалов, охвату регионов и обеспечению филиалов квалифицированными, специально обученными специалистами.

Уровень текучести персонала в сравнении с 2011 годом (33,3%) в первом полугодии 2013 года уменьшился и составляет 14,1%.

82% сотрудников розничной сети удовлетворены возможностью карьерного роста в компании.

Трест Средазэнергомонтаж (САЭМ)

Наш путь к развитию

Развитие  сотрудников   –  не  новый,  но  получивший   новое  дыхание,  проект  для   «САЭМ »  -  инжиниринговой   компании, осуществляющей свою деятельность с 1942  года.

Вопросам развития сотрудников  в  « САЭМе»  всегда уделялось  большое значение.  

Являясь  узкоспециализированной   компанией,  осуществляющей  деятельность  в   стратегически  важных  для   страны  проектах в   теплоэнергетической   отрасли,  мы  постоянно   сталкиваемся  с  дефицитом  квалифицированных   кадров.  В  связи   с  этим  обучение и развитие персонала  всегда было и остается актуальной и одной  из важнейших задач  в  деятельности нашей  компании.  

После   проведенной  в   2012  году  крупной   реорганизации   вопросы   развития  сотрудников   выделены   в   приоритетный   проект.

Предпосылками  запуска   проекта   являлись  необходимость  построения  долгосрочной  и  единой  системы   обучения  и  развития персонала   во  всех   предприятиях  группы  компаний;  рост  и  развитие  компании;  необходимость  эффективного   управления изменениями;  слияние  компаний   с  различным  уровнем   организационного  развития,  систем  управления  и корпоративной  культуры.

В  рамках  проекта   развития  персонала   были   выделены   сопутствующие  проекты   по  обучению,  подготовке  кадрового   резерва, наставничества,  привлечения молодых специалистов.

Таким  образом,  результаты   по  начавшемуся   в 2012  году  проекту  по  развитию  персонала:  

  • в  кадровом   резерве  состоит  108  человек;
  • всего   обучено  в 2012  года 987 сотрудников   группы   компаний   по  формам  повышения   квалификации,  подготовки  и переподготовки,  стажировки; 
  • запланировано   обучение  1200  человек  на 2013  год;
  • общая текучесть  персонала  по  группе компаний   в 2012 году  снизилась  на 25%  по сравнению  с  2011  годом; 
  • в  компаниях  группы   запущены  и  успешно реализовываются  проекты   наставничества;
  • количество  работников - стажеров  по  процедуре  наставничества   в 2012  году –  417  человек; 
  • ведется  активная   работа   по  привлечению   выпускников   российских   вузов   по  узконаправленным   специальностям и  целевая  подготовка  по  магистерским программам;
  • улучшаются   социальные  условия  для  сотрудников,  в  том  числе,  в  этом   году  запланирован  закуп  2000  кв. м  жилья для   сотрудников   в  г. Астане.  
  • в 2013  году  запущен  проект  по выпуску  корпоративного  издания «Вестник  САЭМ», как   один  из  инструментов развития   сотрудников.
Казахмыс

Построение HR-бренда – стратегическое направление кадровой политики Группы Казахмыс, целью которого является управление репутацией компании как работодателя.  Одна из основных задач направления – это разработка единого ценностного предложения (EVP) для привлечения кандидатов и удержания ключевых специалистов. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в нашу компанию (фактор привлекательности), что способствует их вовлеченности (фактор вовлеченности), и что заставляет их остаться в компании (фактор удержания), был проведен ряд внешних и внутренних исследований. Анализируя эти и некоторые другие параметры, мы попытались составить точное представление об истинных (не декларируемых и часто — не осознаваемых) ценностях, которые связываются у кандидатов, действующих и бывших сотрудников с компанией как с работодателем. Точное понимание того, где мы сегодня, каков разрыв между ожиданиями и реальностью, стал отправной точкой на пути к совершенствованию.

Tele2

Мы ищем таланты!

Поскольку рынок телекоммуникаций имеет свою специфику и количество высококвалифицированных специалистов в данной области ограничено, мы запустили проект «Мы ищем таланты!».  Цель данного проекта – привлечение талантов в компанию, развитие их компетенций с целью создания «золотого фонда», гарантирующего долгосрочную преемственность на руководящие и  ключевые позиции внутри организации. За короткий срок нам удалось достигнуть ощутимых результатов.

За период  2012 – 2013 год в компании создан пул талантов; количество талантов на 2013 год увеличилось (для сравнения численность талантливых сотрудников на 2012 г. составляла 34 чел., в 2013 г. – 57 чел.). Проведены оценочные встречи с сотрудниками, в ходе которых было определено наличие менеджерских навыков и намечены основные области для развития. После чего были разработаны планы развития для этих сотрудников в концепции 70/20/10. Данная модель подразумевает, что 70% времени занимает обучение во время практики, 20% занимает наставничество и  10% приходится на формальное обучение (программы, веб-ресурсы и т.д.) создается индивидуальный план развития сотрудника. А также спланирована карьера для всех членов кадрового резерва на ближайшие 3-5 лет. В текущем году организованы сессии талантов на местном уровне и на уровне групп CEO Матсом Гранридом. По результатам 2012 года всего продвижений на вышестоящие позиции – 163 человека. Из них продвижение сотрудников (составляющих «золотой фонд») на ключевые позиции составило 12 человек. Всего продвижений на вышестоящие позиции за первое полугодие 2013 года – 63 человека.

Мы в своей работе движемся в соответствии с идеей: Хочешь быть лидером на рынке – ищи и расти таланты!

Номинация «Южная столица»7

AB Restaurants

AB Restaurants является крупнейшей ресторанной компанией Казахстана. В группу входит 21 заведение: 12 брендов заведений в различных форматах и ценовых сегментах (Del Papa, Кофемания, Cafeteria, Aroma, Augustin, Дареджани, Клава, Давай!, Гости, Ракета, Navat, Mao).

AB Restaurants принимают активное участие в развитии культурной жизни города и новых форматов досуга.

На премию HR-бренд года AB Restaurants выставляют свой проект "Корпоративный Университет". В Корпоративном Университете проводятся тренинги для всех сотрудников компании, обучающие сотрудников ресторанов в областях теории и практики сервиса, технологиям продаж и управления. Корпоративный Университет дает нам возможность развития персонала любого уровня от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Непрерывный цикл обучения – залог развития и карьерного роста наших сотрудников.

Работа, которую ведет AB Restaurants по формированию пула профессионалов для молодой отечественной индустрии HoReCa повышает не только уровень профессионализма и сервиса в Компании, но и в целом повышает планку профессионализма на рынке.

Слоган компании: "Мы работаем со вкусом".

Биола

Успех в твоих руках

Каждый из сотрудников дорог для компании «Биола», и мы хотим, чтобы они и дальше шагали в ногу со временем, а главное, развивались в нашей компании.

В 2012 году мы запустили проект, позволяющий всем желающим получить дополнительное образование, экономя средства не только компании, но и самих сотрудников. При этом, сотрудникам позволено самим решать, какие знания и навыки им удобнее развивать и получать  в первую очередь. Наша программа внутреннего обучения на данный момент не только оправдала все затраты на нее, но и открыла новые перспективы для наших сотрудников.

Japan Tobacco International (JTI)

Брендирование головного офиса

В начале 2012 года в JTI на глобальном уровне произошла «перезагрузка» корпоративного бренда и изменение цели, корпоративных ценностей, фирменного стиля. Перед компанией встала задача внедрить новую цель и ценности в повседневную жизнь сотрудников JTI Kazakhstan, а также укрепить правильное понимание корпоративного бренда. Очевидным стало решение изменить стиль оформления головного офиса компании, так как данный способ представлялся наиболее эффективным. Ведь сотрудники проводят в офисе ежедневно не менее 8 часов, постоянно соприкасаясь таким образом с корпоративным брендом. В ходе реализации проекта в офисе появились стенды, подсвечивающиеся панели,  таблички, баннеры, постеры с изображением ценностей компании.  Многие элементы можно в последующем легко поменять, обновить, чтобы не вызывать у сотрудников усталость от одних и тех же текстов и изображений.

В результате проекта все объекты-носители корпоративного стиля компании в головном офисе обновлены или заменены в течение 10 месяцев.

97% сотрудников согласно исследованию вовлеченности персонала, проведенного компанией TowersWatson, полностью разделяют ценности Компании.

Масштабы визуального воздействия бренда: каждый день не менее 300 сотрудников находятся в здании JTI в течение не менее 8 часов.  По статистике службы охраны головной офис JTI посещают в качестве гостей в среднем 50 человек ежедневно.

Евразийский банк

Future 25

Банк реализует программу Future 25 в рамках государственной индустриально-инновационной программы  стимулирования инновационных проектов в области человеческого капитала страны, консолидации интеллектуальной молодежи и развития молодых специалистов. Развитие молодого поколения, инвестирование в совершенствование кадрового потенциала являются одними из важных направлений стратегии Банка и имеют чрезвычайную важность, которые позволят компании расти, развиваться и достигать поставленных целей. В результате проекта Банк планирует получить команду высокоэффективных лидеров банковского бизнеса, способных достойно представлять  банковскую систему Казахстана на мировом рынке.

Участники программы Future 25 успешно работают в ключевых структурных подразделениях Банка, создают и реализуют социальные проекты, обучаются у внутренних и внешних тренеров, повышая уровень компетенций. Охватывая большой спектр бизнес направлений, в рабочем порядке повышается эффективность работы подразделений Банка:

- Участниками проекта был предложен банковский продукт «Автокредит за 1 день», который впоследствии был успешно внедрён;

- C 2010 года участниками проекта было реализовано 7 различных социальных проектов

Международная Академия Бизнеса

Бизнес, связанный с обучением людей, может процветать только через привлечение  сотрудников, для которых развитие – ключевая жизненная ценность. Такой бренд позволит без чрезмерного/губительного для бизнеса финансового напряжения привлекать и удерживать лучшие кадры рынка труда. Перенос акцента со стимулов на внутреннюю мотивацию. Подтверждаемый практикой такой бренд позволит мотивировать людей к творчеству и самоотверженности через апелляцию  к самым высоким потребностям человека – потребности самореализации и потребности уважения и признания.

МАБ    имеет  собственное финансирование программ обучения работников  Академии.

Действуют системы обучения и развития персонала:

- Зимние и Летние школы МАБ;

- Льготное или бесплатное обучение сотрудников МАБ на академических и профессиональных программах Академии;

- Системное обучение   казахскому  и английскому языкам в различных   форматах;

- Научные стажировки  в  зарубежных бизнес-школах.

2Day Telecom

Компания 2Day Telecom приняла решение внедрить гибкий рабочий график для удобства сотрудников. Таким образом, мы хотим повысить уровень эффективности, вовлеченности в процесс и качества работы.

Большинство крупных компаний фиксирует стандартное рабочее время, не учитывая такие факторы, как загруженность дорог в часы-пик и личные потребности сотрудников.

Наша компания ввела гибкий рабочий график, что позволяет решить многие вопросы, в том числе проблему опозданий на работу из-за пробок, переработок и оптимального распределения нагрузки в течение дня.

Гибкий рабочий график для наших сотрудников действует уже второй квартал. Чтобы измерить уровень удовлетворенности мы провели опрос, и результаты его показали следующее:

1.            Экономия времени на дорогах в часы-пик – 100% ответивших.

2.            Возможность уделять больше времени семье – 100% ответивших.

3.            Возможность успевать выполнять текущую работу утром рано, не отвлекаясь на телефонные звонки, встречи, переговоры – 100%.

Число желающих воспользоваться новой удобной возможностью растет.

Компания и в дальнейшем будет стремиться предоставить своим сотрудникам максимально комфортные условия для сохранения баланса работы и личной жизни.

Банк Хоум Кредит

Вместекуспеху — Start smart with Home CREDIT!

Студенческая программа «Вместе к успеху — Start smart with Home CREDIT!» – социальный проект Банка Хоум Кредит, который помогает выпускникам трудоустроиться и найти свою дорогу в жизни. Это отличный старт для талантливых ребят, которым был предоставлен шанс построить успешную карьеру в нашем банке!

Для участия в программе мы привлекали студентов различных специальностей без опыта работы, которые мечтали стать сотрудниками банка, входящего в международную группу Хоум Кредит. Более  200 студентов изъявили желание принять участие в программе «Вместе к успеху — Start smart with Home CREDIT!». 20 из них были отобраны на обучение и только 8 самых лучших участников программы получили предложение об обучении и продолжают работать в нашем банке.

 Участники программы получили возможность пройти оплачиваемое обучение под руководством профессионального наставника, получить опыт работы в банке и стать членом нашей успешной команды, а также возможность ротироваться в другие подразделения Банка в первых год работы.

Но самое главное, что в ходе программы обучающиеся студенты вместе со своими наставниками прошли различные тренинги по повышению личной эффективности и при их непосредственном участии были реализованы 15 успешных проектов!